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              常見問題

              何時才是打造品牌的最好時機?

              經營對于一家企業在市場上取得成功起著重要的作用。近些年,許多中國企業真切感受到了品牌價值所帶來的業績增長與規模擴張。同一行業內,甚至上百個品牌相互競爭日趨白熱化。

               

              但許多企業也低估了品牌經營的難度,將廣告、服務等同于品牌經營;產品等同于品牌;與競爭對手的區別等同于品牌的區別。這些誤區恰恰讓企業在構建品牌中走反了方向。

               

              品牌的核心是顧客體驗,是顧客內心所引發的共鳴。因此,構建品牌是一個需要回歸顧客層面的過程,從而使品牌構建的方向能夠復合顧客成長的方向。在這個過程中,企業需要找準品牌構建的時機,并學會品牌發展的方法論。

               

              企業何時才能獲得構建品牌的時機,取決于以下幾個方面。

               

              第一,產品本身是否擁有獨到的價值。

              第二,能否實現個性與可見度。

              第三,是否擁有穩定可靠的渠道。

              第四,是否具有向顧客傳遞并溝通價值的整個業務系統。

               

               

              01

              產品本身擁有獨到的價值

               

              產品是品牌的載體,沒有好的產品是不可能產生品牌的。好的產品能夠滿足顧客的需求,能夠提供可靠性和可追溯性,能夠在相同的產品中給顧客獨特的感受。

               

              例如,海爾在過去的第二個10年當中,它做了非常巨大的轉型,而這個轉型就是回歸到顧客的需求上面,產品可以根據顧客的需求定制化,甚至我為了去體驗他,我也跑去買了他一臺冰箱,結果發現這個是完全可以在生產線上直接定制給你,他甚至可以告訴你說他在哪一個時間定制已經完成,什么時間冰箱可以送到你的家里。

               

               

              02

              實現個性與可見度

               

              當企業產品和企業的形象在個性化和可見度上都能夠有所建樹的時候,企業為品牌的構建奠定了一個基礎。

               

              可口可樂雖然一直保持口感不變,但是不斷推出新的包裝,不斷與各種活動緊密結合,迎合了消費者的眼光,成為人們無法忘懷的品牌。與此同時,可口可樂公司還不斷打造新的產品和品牌,擴大產品組合,生產大眾渴望的新產品。例如,可口可樂在經典可樂的基礎上推出包括健怡可樂、依云、茶飲料、維他命水等多種產品組合,持續鞏固其頭號軟飲料公司的地位。

               

               

              03

              擁有穩定可靠的渠道

               

              品牌的構建在更大的程度上取決于渠道的可靠性和穩定性。

               

              因此構建品牌的企業必須能夠解決渠道的問題,才能夠開始談論品牌的構建問題,好的品牌無疑都是渠道創新者、渠道建設者。它們能夠與渠道分享和創造價值,它們能夠和渠道一起滿足顧客的需求,渠道也因為品牌企業而充滿了活力和成長。

               

              典型的案例就是汽車行業中的佼佼者,無論是寶馬、奔馳還是奧迪,都是與渠道深度合作,從而獲得穩定而持續的市場占有率,以維持品牌的覆蓋率。

               

               

              04

              向顧客傳遞并溝通價值的業務系統

               

              這是最后的一個關鍵條件,因為品牌本身意味著顧客的忠誠度、顧客的價值定位、顧客對于產品價格的敏感性等,這些要素的獲得不是企業哪一個方面做好就可以得到,需要企業整個業務系統支持才可以得到。

               

              海爾的服務、新產品研發、物流、供應鏈管理、市場化能力、傳播以及與顧客的溝通,這一切的綜合才構成了海爾的品牌。

               

              品牌價值最終的發言權是消費者。最近10年來,華為、中國高鐵、海爾、美的、螞蟻金服、阿里巴巴、騰訊、小米等,一系列的中國品牌開始走上世界舞臺,并獲得消費者認可,這是一個極為令人興奮的事情。我們更期待,中國企業繼續在品牌打造上花大力氣,讓消費者真正感知和體驗到中國企業所創造的價值,從而讓中國企業擁有真正意義上的品牌價值。

               

              構建品牌需要時機,正是基于上述這四個條件,違背這些條件或者不能夠滿足這些條件的,構建品牌只會是把企業葬送。

               

               

              05

              結語

               

              因此,需要管理者明白的是:品牌不是企業的目標,只是一個結果。企業需要構建上面四個條件,并尋找屬于自己的一條品牌發展的道路,用時間去努力奠定構建品牌的基礎,當時機成熟的時候,品牌自然為顧客所認同。

               

              正如可口可樂的一位總裁所說過的一句名言:“即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼,憑借可口可樂這塊品牌,第二天我們仍能建立起一個龐大的王國。”品牌的確具有如此巨大的魅力,人們都深深被品牌的魅力所折服。

               

              從本質上來說,構建品牌是關于強勁價值定位的選擇,并持之以恒地將此定位價值交付給顧客的過程。

               

              為了做到這一點,并做得出色,企業必須回到服務顧客的基本工作上,管理其業務運作。只有基于這個出發點,公司才會理解如何才能產生品牌。

               

              在我的邏輯中認為,品牌本身并不代表“優秀”,品牌是企業選擇進入市場和取得市場的方式,通過市場營銷以及品牌提供商自身的形象得以經營,最終能否獲得市場和顧客的滿意要看消費者對品牌本身的認知,能否獲得顧客指定購買的殊榮。

              組織流程優化模板

              ×決策盲目    ×管理費用居高不下
              ×缺乏監督、管理機制   ×部門功能不明確

               

               

               

               

               

               

               

               

               

               

               

              ★ 出現以上問題,你需要重新設計組織系統了 ★

              科學模型,優化組織系統

              √組織核心能力的確認
              √建立科學的經營決策機制
              √建立新的組織機構設置和決策體系
              √明確的部門功能職責定義
              √內部溝通機制和管理流程的建立或完善
              √人員精干,效率提高,管理成本下降
               
               

              針對問題

              1.企業內外部環境發生變化時,組織結構卻沒有及時調整,造成組織僵化或職能弱化,部門忙閑不均,業務銜接不暢;

              2.各部門、崗位之間權責沒有清晰界定,組織管理混亂,造成相互推卸責任,工作效率底下;

              3.組織結構設計的管理幅度過大或管理層級過多;

              4.公司和各個業務單元之間沒有處理好集權與分權的關系,束縛了業務發展或者造成業務失控。

               

              預期效果

              1. 通過組織優化和組織設計,使組織結構契合企業戰略發展目標和業務經營需要,為企業戰略和經營目標的實現提供組織保障。

              2. 組織優化和設計,使各部門、崗位之間的責、權、利得到很好的界定與平衡,減少部門間的推諉扯皮現象。

              3. 各崗位的職責清晰界定,上下級隸屬關系明確,工作任務具體可執行,為員工的績效管理奠定基礎。

              4. 兼顧效率與風險控制,設置最符合業務特點的組織機構。

              解決方案

              實施步驟

              工作內容

              組織管理現狀調研診斷

              行業研究:行業現狀分析、標桿分析

              企業內部調研:戰略發展方向、業務價值鏈分析、組織協作與能力分析

              組織管理方案設計

              組織功能分析、分解,確定業務和職能部門

              設計組織管控模式

              組織結構類型選擇與設計

              組織治理權限劃分、權限指引

              繪制組織結構圖

              部門職能定位設計、編制部門職能說明書

              部門職能內部分解,設計部門內部結構和職位,編制崗位分布圖

              組織管理方案推行實施

              組織管理方案推行

              組織管理輔導培訓

              解決實施中出現的問題

              方案進行修訂完善

               

              ?

              去年的戰略,為什么又沒落地?

              臨近年底,很多企業已經陸續開始制定明年的戰略規劃,同時對照去年制定的戰略目標分析差距。

               

              打開細看會發現一個普遍現象,去年的戰略大部分沒能落地執行。幾乎每個企業都會面臨這樣的難題:戰略落地不下去。

               
              本文將嘗試打開戰略規劃落地執行偏差的表象、表象背后的根因、標桿企業的標準做法。以帶給面臨此類問題的企業,更多啟發和思考。
               
               

              戰略不落地的3大表象

               

              表象一:槍聲一響目標不算。

               

              花費大量時間和精力做出的年度經營計劃,在槍響起那一刻,統統被團隊拋在腦后,都不算了。隨之開始出現業績和執行偏差,這些偏差都會通過財務結果表現出來。

               

              表象二:戰略任務或山頭項目執行不力。

               

              戰略規劃的戰略渠道、戰略平臺、戰略區域、戰略客戶、戰略產品沒有打下來。這些重點工作一旦執行不力,不僅影響企業當期經營結果,還將影響企業中長期持續有效增長。

               

              表象三:考核激勵畫延長線。

               

              只考核財務結果,未考核戰略目標及任務;如戰略渠道、區域、客戶的開拓,戰略產品突破等。

               

              缺戰略預算和獎金包的設計,沒有針對戰略項目和任務的戰略預算和戰略獎金包。甚至銷售一線還是提成制,提成制導致戰略無法落地、躺贏、人才板結,經營單元只顧追求當期經營業績。

               

              戰略不落地的根因

               

              如上都是戰略不落地的表現,根因是什么呢? 

               

              根因一:缺乏戰略共識及互鎖

               

              戰略規劃環節需要做到三個一致:業務戰略與公司戰略一致,產品研發戰略與區域營銷戰略一致,戰略執行與戰略規劃一致。

               

              1)業務戰略和公司戰略一致,業務戰略要支撐公司戰略的落地。

               

              但凡企業家、核心高管自己主導的戰略規劃,一般都很難執行。

               

              企業真正關鍵的是業務戰略,業務戰略一定要由各個經營單元自行制定,落實到各個區域、各個產品線。

               

              2)產品研發戰略和區域營銷戰略對齊,避免槍聲一響各自為戰。

               

              如果產品研發組織和區域營銷組織沒有互鎖,產品研發組織看到的機會,和區域營銷組織看到的機會不同,導致各自經營策略沒有呼應和配合,槍聲一響,各自為戰。戰略執行一定出問題

               

               

              比如,研發高管只負責項目完成率時,交付產品即完成任務,經營思路不會聚焦在產品的商業成功。

               

              只有通過產品研發戰略和區域營銷戰略對齊,兩大組織對未來的機會點、節奏、打法互鎖后,大家打仗才會目標一致,節奏一致,力出一孔。

               

              3)戰略執行和戰略規劃對齊,不能落地的規劃即為“鬼話”。

               

              企業做戰略規劃時,同時要思考戰略如何執行落地,戰略任務如何落到相應組織,如何讓人才和戰略對齊。

               

              戰略規劃方法論BLM模型,左邊是戰略規劃、右邊是執行規劃,右邊主要回答關鍵任務、組織陣型、干部人才、考核激勵文化等如何對準戰略規劃。

              而大部分實踐中,我們發現業務戰略規劃變化后,組織、干部、考核激勵還是在畫延長線,沒有執行規劃支撐的戰略無法落地。

               

              根因二:缺乏清晰明確的戰略解碼

               

              戰略執行不力,除了戰略共識影響,還有戰略解碼問題。

               

              戰略解碼包含三部分:解碼機會-年度經營計劃和預算,解碼任務-年度重點工作,解碼組織活力-將年度經營計劃和年度重點工作的要求,落到組織KPl和關鍵崗位PBC中。

               

              1)解碼機會-年度經營計劃和預算。

               

              從五年戰略機會點切入,解碼年度戰略機會點,形成年度機會清單,產出年度經營計劃,瞄準年度經營目標,確定年度經營策略和預算。依據年度經營計劃配置重點資源方向。

               

              2)解碼任務-年度重點工作。

               

              3)解碼組織活力-將年度經營計劃和年度重點工作的要求。

               

              所有戰略機會點、年度經營計劃、年度關鍵任務最終都是落在項目組織,通過組織考核牽引,落實年度組織KPI,確保重點工作和關鍵任務有效落地。

               

              根因三:缺乏有效落地的管控機制

               

              即使戰略共識和戰略解碼都已達成,但執行還是無法落地時,就需要特別關注戰略有效落地的管控機制。

               

              如何鎖定年度經營計劃和終審預算?如何管控年度關鍵任務和重點項目?如何激發關鍵項目組織活力?如何落實組織KPI和PBC(個人業務承諾計劃)?

               

              如上都是確保戰略執行落地的核心理念。

               

              企業戰略從規劃制定到落地執行之間,確實有一套全面對齊的方法論,通過詳盡的執行規劃,對應回答如何對準戰略規劃,確保周期戰略的如期落地。

              政府和企業對貫標服務機構有哪些需求?

              “第三方賦能,是相當高的要求”

              在推進升級版貫標過程中,第三方社會組織(公共服務提供機構)也是非常重要的一個主體。作為企業方的代表,林錦斌指出,一家企業要做好兩化融合,與第三方服務機構的緊密結合是不能分開的。

              比如南鋼與點亮智庫&中信聯一直交流非常緊密,在數字化轉型應用理論的落地、具體過程中出現的問題,以及到底做什么、怎么做等方面,點亮智庫&中信聯都提供了許多有益的意見。再比如這次升級版貫標,江蘇省企業信息化協會對南鋼也進行了許多貼身的指導和幫扶。“從企業來說,特別是南鋼這種有貫標領先追求的企業來說,首先從結果上看,切切實實感受到了第三方的機構的指引關愛和服務。”

              另一方面,他認為,第三方的人才和服務機構,對企業進行數字化轉型賦能是可行的。尤其是對很多中小企業來說,可能很難從內部成長出具有前瞻性規劃能力的數字化轉型人才。

              林錦斌提出,企業做數字化轉型架構設計時,要站在未來看明天,圍繞公司未來三年、五年,甚至十年的數字化轉型的推進做規劃,要保證整個投資是有效的,并且是高效的,不能走彎路和回頭路。這是相當高的要求,尤其是對第三方賦能機構來說。他指出,這就要求第三方賦能機構要站在企業的角度往未來看,不僅要了解企業的現在,還要知道企業的戰略和業務的演進和規劃,并且能夠在企業的業務規劃基礎上,去設定和規劃數字化的架構和演進路徑。

              另一方面,南鋼也是江蘇省企業信息化協會的成員。林錦斌認為,協會作為第三方組織,將優秀企業匯集在一起,分享行業以及領域內的標桿,了解圈子里的天花板和成長空間,也是非常有意義的。

              “搭平臺建生態,助力企業數字化轉型”

              徐泰偉則站在行業協會角度,從第三方視角分析了怎么建立一個不同角度,不同參與主體之間共同協作,共創創新工作體系。

              他介紹,江蘇省企業信息化協會成立比較早,政策支持、采信也比較好,所以走的路和其他省份不一樣,是搭平臺建生態的方式。

              從架構層面,首先把供給側整合在一起,成立了江蘇省兩化融合貫標咨詢服務聯盟,現在已有上百家的成員單位。需求側則配合江蘇省13個板塊,線上成立了重點企業微信群,線下在7個重點區縣建立了代表機構進行重點服務。在行業層面,把江蘇省13大產業集群梳理了8個,將頭部企業整合在一起,圍繞共性需求推進。

              架構建立之后,就是做好整合對接,打造出很多“制造+”的系列產品,包括線上微課堂、線下宣貫,從區縣行到鄉鎮行逐漸下沉。

              在人才培訓層面上,組織了內審員培訓和專家團一對一上門服務。此外,江蘇省企業信息化協會還是省內首個針對貫標發布詳細白皮書的社會組織。

              今年上半年,江蘇省企業信息化協會配合省工信廳啟動兩化融合管理體系升級版貫標試點,第一批562家,即將啟動的第二批企業預計數量更多,全年啟動貫標企業可能將突破數千家。

              下一步,江蘇省企業信息化協會將緊密配合各地工信部門,發動服務機構、診斷機構、評定機構,繼續有效推動兩化融合升級版貫標,助力江蘇省企業數字化轉型。

               

              “貫標服務機構首先要做好3句話”

              上海市經信委信息化推進處副處長山棟明則從政府層面,提出了上海市選擇第三方貫標服務機構進行支持的3條標準,也就是3句話:

              第一句話是懂得講“人話”?,F在搞工業的人和搞信息化的人兩種“語言不通”,兩化融合過程中最缺的就是“翻譯”和“橋梁”人才,所以貫標服務機構首先要善于講“人話”。

              第二句話是善于發掘真需求。貫標服務機構的最終目的一定是企業的提質增效、降本減存。如果離開這個宗旨,就變成了旁門左道,走入魔道。真需求對應的是企業的真體驗,現在很多都是假需求,偽需求。

              第三句話是專注一個行業。經濟轉型進入深水期,未來貫標服務機構一定要專注在一個行業,成為比服務對象還要懂這個行業的人。

              中國申請加入《數字經濟伙伴關系協定》釋放了什么信號?

              11月1日,中國商務部部長王文濤致信新西蘭貿易與出口增長部長奧康納,代表中方向《數字經濟伙伴關系協定》(DEPA)保存方新西蘭正式提出申請加入DEPA。申請加入DEPA,符合中國進一步深化國內改革和擴大高水平對外開放的方向,有助于中國在新發展格局下與各成員加強數字經濟領域合作、促進創新和可持續發展。下一步,中方將按照DEPA有關程序,和各成員開展后續工作。

              首個國際數字經濟協定

               

               

              《數字經濟伙伴關系協定》(Digital Economy Partnership Agreement,DEPA)由新加坡、智利、新西蘭三國于2020年6月12日線上簽署,旨在加強三國間數字貿易合作并建立相關規范的數字貿易協定。
               
              該協定是同類協定中的首個代表了數字時代的一種新型經濟參與形式。DEPA致力于便利化無縫的端到端數字貿易(Facilitate seamless end-to-end digital trade),允許可信任的數據流動(Enable trusted data flows),構建數字系統的信任(Build trust in digital systems)。以電子商務便利化、數據轉移自由化、個人信息安全化為主要內容,并就加強人工智能、金融科技等領域的合作進行了規定。
               
              DEPA由十六個主題模塊構成:初步規定和一般定義、商業和貿易便利化、數字產品及相關問題的處理、數據問題、廣泛的信任環境、商業和消費者信任、數字身份、新興趨勢和技術、創新與數字經濟、中小企業合作、數字包容、聯合委員會和聯絡點、透明度、爭端解決、例外和最后條款。
               
              其中,模塊2——商業和貿易便利化(Business and Trade Facilitation)涉及無紙化貿易(Paperless Trading)、電子發票(Electronic Invoicing)、電子支付(Electronic Payment)等。DEPA要求各國及時公布電子支付的法規,考慮國際公認的電子支付標準,從而促進透明度和公平的競爭環境;同意促進金融科技領域公司之間的合作,促進針對商業領域的金融科技解決方案的開發,并鼓勵締約方在金融科技領域進行創業人才的合作。
               
              模塊4——數據問題(Data Issues)涉及個人信息保護(Personal Information Protection)、通過電子手段進行的跨境數據流動(Cross-Border Transfer of Information by Electronic Means)、計算機設施的位置(Location of Computing Facilities)等。DEPA允許在新加坡、智利和新西蘭開展業務的企業跨邊界更無縫地傳輸信息,并確保他們符合必要的法規;成員堅持他們現有的CPTPP協定承諾,允許數據跨邊界自由流動。
               
              模塊8——新興趨勢和技術(Emerging Trends and Technologies)涉及金融技術合作(Financial Technology Cooperation)、人工智能(Artificial Intelligence)、政府采購(Government Procurement)、競爭政策合作(Cooperation on Competition Policy)。DEPA采用道德規范的“AI治理框架”,要求人工智能應該透明、公正和可解釋,并具有以人為本的價值觀;確保締約方在“AI治理框架”在國際上保持一致,并促進各國在司法管轄區合理采用和使用AI技術。
               

              10月30日,國家主席習近平在北京以視頻方式出席二十國集團領導人第十六次峰會第一階段會議并發表重要講話。習近平表示,中國高度重視數字經濟國際合作,已經決定申請加入《數字經濟伙伴關系協定》,愿同各方合力推動數字經濟健康有序發展。發達國家應該在減排問題上作出表率,充分照顧發展中國家的特殊困難和關切,落實氣候融資承諾,并在技術、能力建設等方面為發展中國家提供支持。

               

              11月1日,中國商務部部長王文濤致信新西蘭貿易與出口增長部長奧康納,代表中方向DEPA保存方新西蘭正式提出申請加入DEPA。這是繼申請加入《區域全面經濟伙伴關系協定》(RECP)、申請加入《全面與進步跨太平洋伙伴關系協定》(CPTPP)后,中方申請加入的又一個國際間重要經貿協定。

               

              模塊式協議是DEPA的一大特色,即不必同意全部內容,可以只加入其中幾個模塊。靈活的模塊化加入方式一定程度上打破了傳統數字貿易大國的規則壟斷,提供了包容性的政府間數字經濟合作制度框架,吸引其他國家的加入。
               
              目前,除了中國之外,韓國方面已經啟動相關程序,申請加入DEPA。韓國方面表示,DEPA很可能發展成為新的全球數字體系,將成為更多國家廣泛參與的平臺。
               
              中國為何加入DEPA?
               
               
              在我國已經加入的中韓自貿協定、RCEP、中澳自貿協定、中國—新西蘭自貿協定等,都可以看到電子商務、數據跨境流動、本地存儲相關章節的分量和比重越來越大,越來越成為關注的焦點,標準和水平也在不斷提升。WTO多邊談判也將電子商務納入其中。但是和CPTPP、DEPA相比,開放水平和標準還存在一定差距。
               
              如今中國宣布加入CPTPP和DEPA,表明了我國加快開放、向高標準國際經貿規則看齊的決心。這在數字經濟領域也是非常重要的。
               
              商務部研究院電子商務所副主任杜國臣表示,DEPA雖然新且體量小,但它代表著新的趨勢:單獨于現有的投資貿易協定提出關于數字經濟的協定,作為全球首個數字經濟的重要規則,為全球數字經濟制度提供了模板。他強調,越來越多的投資與貿易都已經以數字化形式呈現,在該領域的各國之間建立一個規則協定已經逐漸凸顯其重要性。
               
              當下無論是投資還是貿易,都越來越多地以數字化形式呈現。根據美國布魯金斯學會測算,全球數據跨境流動對全球GDP增長的推動作用已經超過貿易和投資。所以數字領域國與國之間規則安排的重要性就愈加凸顯。由此產生的數據跨境流動、數字本地化存儲、數字安全、隱私、反壟斷等一系列問題,需要規則和標準來協調。所以,數字經濟、數字貿易在當前全球和區域經濟規則安排,以及全球經濟治理體系中越來越重要。
               

              杜國臣表示,目前的全球數字經濟規則在制定上有兩種趨勢:其一,單獨形成規則安排,由新加坡等國推動的DEPA就是這樣的趨勢;其二,則是在原用的各區域貿易協定,如RCEP、美墨加協定、CPTPP中,逐漸增大關于電子商務、跨境數據流動以及本地存儲方面的比重。中國不管未來的數字經濟發展趨勢是分化還是趨同,是割裂還是融合,就當下中國申請了加入DEPA,已經可以看出我國對參與全球數字經濟治理的決心。

               

              此外,DEPA在關于數字產品、跨境數據流動、數據創新等方面都進行了規定。現在中國企業大量在海外布局。一方面要加強中國企業在海外的合規指引,另一方面也要維護中國企業在海外的數字經濟相關利益。
               
              中國參與國與國之間的規則安排,比如DEPA、CPTPP等,實際上對企業來說也是一個維護。這幾年類似問題越來越突出,包括騰訊、抖音等數字經濟頭部企業、平臺,還有一些國家以安全理由對中國企業進行封殺、制裁、調查等。這些規則對中國企業“走出去”都是重要保障。
               
              為何選擇此時申請加入?
               

               

              對外經濟貿易大學中國世界貿易組織研究院教授周念利表示,中國選擇在此時提出申請加入DEPA,一方面是因為DEPA本身具有創新性,其部分內容與我國的訴求相契合,另一方面,加入DEPA也有助于擴大我國在數字貿易治理領域中的話語權。

               

              不同國家基于各自產業背景和國內經濟發展水平,在數字貿易治理領域的側重點也各有不同。新加坡作為一個亞洲國家,一些數字貿易治理的訴求和理念與中國有契合之處,DEPA的內容本身也具有創新性。

               

              “比如,美國比較推崇數字貿易的自由化水平提升,因為它是一個數字貿易的大國和強國,而歐盟可能更多注重隱私保護和強化平臺的責任,比如要征收數字服務稅。而中國比較注重安全問題。新加坡則是比較注重推動科技創新,其理念更有利于數字技術的創新和推動中小企業之間的合作,還包括政府數據公開。事實上,這幾個理念之間各有側重,整體來看也有交叉,并不是說完全相互矛盾。”周念利說,盡管“四種聲音”側重點不同,但還是可以相互學習。

               

              周念利拿DEPA舉例稱:“在推動數字貿易的便利化領域,DEPA提出,在電子合同系統、發票系統和支付系統這三大系統之內,彼此成員之間應該提升互操作性。換言之,DEPA在數字貿易便利化方面還是提出了一些很好的制度創新,這一點跟中國的訴求還是較為相似的。”

               

              中國申請加入DEPA,一方面能夠吸收新加坡式的數字貿易治理和一些值得參考的做法,另一方面,也能夠進一步夯實我國在亞洲數字貿易治理領域中的影響力。中國也是數字貿易大國,中國也有必要向全球輸出數字貿易規則的中式模板,這應該是一個可以實現的重要目標。

              如何制定戰略?(深度好文)

              常有人問我,戰略和管理的區別是什么?

               

              管理解決兩個問題:降低成本和提高效率。戰略始終要問兩個最重要的問題:第一是如何創造顧客以及顧客價值,第二是如何實現增長。

               

              做戰略的時候,選擇對的事情做,就會得到與顧客在一起和實現增長的機會,所以戰略一定是起牽引作用。任何一個組織必須讓戰略與管理匹配。

               

              戰略本質上是一個選擇,重要的是你選擇不做什么。我常問大家一個問題:我們選擇做什么?選擇不做什么?這個問題一定要想清楚,因為如果所有的東西都做,一定沒有辦法都做好。

               

              因此,對任何一個組織的最高領導人,排在第一位的要求是要有戰略思維。選擇什么東西能讓我們實現增長,讓我們聚焦顧客價值的方向?這是企業最高領導人需要訓練自己的地方。

               

              我用五個角度,幫助你理解和制定戰略:

               

               

              01

              戰略是一套計劃

               

              我在企業里做區域調研時,很多區域的負責人告訴我,我們的戰略是確定的。我就問:如果戰略是確定的,你的目標是什么?他就會說:把本地區建設越來越好。

               

              這不是目標,是口號。目標必須有很明確的,很具體的。例如為多少顧客服務?銷售收入是多少?如何推動市場成長等等,這是非常明確的。

               

              戰略首選是一套計劃,計劃有目標、策略、檢驗標準、行動方案四樣東西。

               

              我在《順德40年》中寫道,因為沒有地域優勢,順德當時選擇不做「三來一補」,而是盡一切力氣來發展工業企業,從一個小小的風扇開始,到成為全球最大的空調、微波爐、冰箱制造基地。所以戰略中的策略就是有選擇。

               

              計劃要有檢驗標準。為什么很多時候我認為大家沒有戰略,因為你從來沒有辦法去檢驗,如果我們談計劃必須討論檢驗的問題,需要被驗證。

               

              最后,計劃要有行動方案。戰略并不是講個夢想,講個目標就可以了,最終要落實到行動方案中,也就是你怎么做,才能保證戰略的實現。

               

               

              02

               

              戰略是一套商業模式

               

              戰略一定是商業模式。商業模式解決這幾個問題:

               

              (1)明確的價值主張。

               

              阿里巴巴創立的初期,馬云就非常明確地提出阿里巴巴的價值主張:讓天下沒有難做的生意。正是基于這個價值主張,阿里巴巴在為顧客解決方案這一點上不斷提升顧客價值,為阿里的戰略贏得了生存的空間。因此,你要明確地告訴別人,你有什么價值。

               

              (2)成本模型與盈利模型。也就是你憑什么盈利,你的成本構成是怎樣的。

               

              (3)解決供應鏈的問題。

               

              (4)組織形式。

               

              所以,戰略是把目標、策略、標準、行動方案做出來后,轉化為一個模式,這個模式包括的價值主張、成本模型和盈利模型、供應鏈和組織形式。

               
               

              03

               

              戰略是對未來的判斷

               

              我們在做戰略時候,其實都是回答,怎么讓自己走向未來,也就是以未來決定現在。

               

              比如說今天看到中國很多城市的發展,成長性源于之前做的一些安排,所以,我們在戰略中一定要有對局勢的判斷。

              比如貴州在新一輪的發展中搶了一個很特殊的位置,在大數據時代脫穎而出。為什么貴州做成功了?因為它在多年前做了數字化的布局,做了與大數據產業相關的布局,它就明確地把大數據作為整個省布局的戰略選擇方向。

               

              戰略有一個好處,任何時間做選擇都不晚,因為我們都在創造未來,今天是最好的選擇。所以有人跟我說,陳老師你可能不太在意我,你服務的都是大企業。我說今天沒有大小企業,因為今天轉換速度更快。

               

               

              04

               

              戰略的核心是執行

               

              我們有時會說做戰略有一個非常大的風險,即一旦選錯,可能會產生很大的影響。但是當我全部講完戰略,你會發現戰略的核心并不是選擇,戰略的核心是執行。

               

              很多時候,大家怕選錯就不選,如果怕選錯就不選,你就不具備戰略的能力。在很多企業的實踐中,戰略的關鍵其實是執行。任正非在總結華為今天的成功時說「方向大致正確,關鍵看執行」。

               

               

              05

               

              戰略是一種概念

               

              最后,戰略是一種概念,幫助大家形成統一的認知與行動,保持一致,然后與外部溝通。

               

              概念還可以解決復雜性,例如「順德模式」用工業企業為主、鄉鎮企業為主、集體企業為主的概念,把圍繞著如何發展的沖擊和復雜性解決掉了。所以大家訓練戰略的時候,當你能設定好目標,找出概念,就可以統合復雜性。

               

              戰略其實是一個美麗的夢。因為你對未來的設想,對目標的選擇,你以自己的夢想做出選擇,選擇做什么,選擇不做什么。在選擇做什么和選擇不做什么的時候,我們要培養能力,最后這個能力內化變成你自己的能力,也就是你的核心能力。

               

               

              06

               

              數字化時代,企業要同時有兩組戰略

               

              數字化生存時代,我發現,企業必須同時有兩組戰略:

               

              一個是經營級別戰略,基本上體現在你的市場和競爭中,如何實現目標,獲得增長,核心表現在市場戰略與營銷戰略,此時企業戰略與市場營銷戰略常常合二為一。

               

              一個是公司級別戰略,是為成長所做的、面向未來的戰略,幫助企業在不確定的環境下,依然有機會找到不同的成長空間。

               

              工業時代,行業與市場的變化沒有那么快,所以戰略都是為經營做的,或者說是為競爭做的,競爭贏了,成長性也就解決了。但今天你即使競爭贏了,你還是解決不了成長的問題,因為變化太快了。

               

              在今天,企業的難題就在于要同時運行兩個戰略。執行層需要做好經營級別戰略。企業家和核心層,就必須同時做好成長戰略,同步做兩個戰略,這就是我要提醒的地方。(本文完)

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