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              12-13

              陳春花最新演講:大變局中,CEO如何帶領企業超越危機?

              導讀:疫情帶來的沖擊不可避免,管理者要想帶領企業跨越危機,必須承擔起哪些職責?那些杰出的CEO身上又有哪些共性?在2021商業評論管理行動力峰會上,陳春花教授指出:越是身陷迷茫,領導人就越要成為黑暗中的光。 ? 有人問我在一片迷茫之中誰最重要?領導人最重要。他必須以自己微弱的光在黑暗之中給人們指明前進的方向,他也必須擁有明確的定力,在面對不確定性時讓人們保持穩定。 ? 當然,更重要的是,他必須能夠超越危機,引領大家繼續前行,并取得成就。 ? ? 01 做持續性勝利者 ? 從我個人對組織的多年研究來看,我一直認為企業應該有三種類型。 ? ?1.?暫時性勝利者 ? 我們在討論暫時性勝利者的時候,你會發現它是一個機會主義者??墒?,人類歷史的發展過程告訴我們:“當你得到一個機會,意味著你有可能失去另外一個機會?!彼?,如果很多企業習慣于在工業時代尋求自己的力量、成長模式,不愿意放棄,就會發現做數字化轉型非常困難。 ? ?2.階段性勝利者 ? 對于階段性勝利者,它會比暫時性勝利者成功得更長時間。原因是什么?因為它的的確確能夠解決實際的問題。當你能夠真正切實地解決實際問題的時候,的確在相對長的一段時間內會成功。 ? 3.?持續性勝利者 ? 但是,我們發現,那些特別優秀的企業實際上都是持續性的勝利者。它們的共性,也就是大家現在常常說的那句話:“它們是長期主義者?!彼鼈兡軌虿粩鄬W⒂趦r值的創造,從而能夠跨越危機。 ? 上述三種組織不存在好壞之說,因為它們在不同階段都做出了自己的貢獻。但是,我們更希望企業擁有一條可持續的路,也就是成為持續性勝利者。 ? 而企業如果想尋求一條可持續的路,責任就會落在企業最高領導人的身上,這也恰恰是作為企業最高領導人的CEO必須面對的根本性問題——怎么讓企業與環境互動,怎么讓企業能夠不陷入危機,怎么讓企業能夠走一條可持續成長的路。 ? 有時候,我跟企業領導人交流,他們可能會說:“陳老師,我要把企業做到全行業第一,做到全球第一?!蔽页38麄冎v:“這不應該是我們追求的目標,對我們最重要的是能不能持續發展下去,并為社會進步作出自己的努力?!? ? ? 02 從歷史看杰出CEO的共性 ? 我們可以回顧一下,在每個變革時代,那些代表性的CEO到底做出了哪些管理貢獻?這樣,我們就知道,一個新的變革時代來臨時,CEO應該做出什么樣的管理貢獻。 ? 首先是后二戰時代,代表人物是通用汽車CEO斯隆。他做出的貢獻是什么?他首創了經營權下放與財務控制權集中之間的平衡之道,大公司的管理必須是集中協調下的分散經營。他還深刻理解員工的需求,以立足于人性的管理哲學來激發員工。在他的領導下,瀕臨破產的通用汽車3年內反敗為勝。他建立的企業原則,至今仍被公認是企業思考的典范。 ? 其次是20世紀70年代初經濟低迷時代。這個時期,很多企業尋求多元化,通過多種業務的組合,形成更大的規模,以規模抵抗危機。代表人物就是國際電話電報公司(ITT)CEO哈羅德·杰寧。他通過多元化并購,使這家公司在很短的時間內成為一家大型跨國公司。但是,我們也很清楚,在他卸任后,隨著經濟發展的復蘇、新技術的出現,他的這種管理方式不奏效了,最終,公司被兼并。 ? 再往下,就到了20世紀80年代至90年代初,最顯著的代表人物就是通用電氣CEO杰克·韋爾奇。這個時期,全球化和全球供應鏈格局形成,以日本制造為代表的物美價廉產品風靡世界。如何以更低成本、更高效率獲得企業的經營績效成為關鍵。在杰克·韋爾奇的領導下,通用電氣推行六西格瑪標準,確定核心業務單元戰略的計劃管理,進行多元化并購,實現精益管理模式。最后,杰克·韋爾奇帶領通用電氣成為了全球市值最高的企業,他自己也被稱為全球第一CEO。 ? 接著,我們來到了新技術革命階段,也就是20世紀90年代到21世紀初。這個時期最大的特點是,技術創新帶來的高生產力、巨大的股市價值,以及風險資本不斷擴張的浪潮。典型的代表人物是微軟CEO比爾·蓋茨,他用創造性的商業模式,讓提供的技術產品,從服務于專業機構,轉變為服務于每個人,從而使每個人最終有機會在今天進入數字化的世界。從那個時期來看,我們當時需要CEO擁有商業模式創新、生產力、速度和股東價值這四大特征,而比爾·蓋茨無疑最具這些特征。 ? 最后,我們進入了21世紀?;ヂ摼W與數字技術的出現,帶來了智能革命、顛覆式創新等巨大變革,迭代與創新層出不窮。技術滲透到人們的生活之中,要求企業更加關注社會責任,讓世界變得更加美好。這個時期,代表人物非常多,像蘋果的喬布斯、谷歌的拉里·佩奇、亞馬遜的貝佐斯、特斯拉的馬斯克、華為的任正非、騰訊的馬化騰等。 ? 回顧歷史,我們會發現一個優秀的CEO一定是: ? 能夠深刻理解環境帶來的不確定性及其本質; 能夠引領組織建立應對不確定性的核心能力,并獲得生機; 能夠給組織成員以信心,帶領他們穿越危機,尋求到自己的價值; 能夠讓組織具有明確的使命和價值觀,能夠基于社會責任,擔當和面對環境的挑戰。 ? ? ? 03 CEO跨越危機的四項工作 ? 沿著這個思路,我們可以得到一個非常明確的概念:CEO帶領企業跨越危機,成為持續性勝利者,是基本的選擇。如果CEO不能做這件事,就沒有勝任自己作為CEO的職責。如果CEO只是讓企業獲得規模增長,讓企業在行業中處于有利的位置,我認為你還沒有真正帶領企業跨越了危機。 ? 所有想跨越危機的CEO,必須回到可持續性。而要帶領企業實現可持續性,CEO到底需要做什么?在我看來,他應該做四個方面的工作,這樣才能引領企業跨越危機,成為持續性勝利者。 ? ?1.堅持明確且專注的核心事業戰略。 ? 最近很長一段時間,很多人問我,自己該多元化,還是回到專業化?對于這個問題,我一直回答得非常簡單:如果討論多元化和專業化的問題,我們就還停留在工業時代。而我們現在是數字時代,其基本狀態是生態化。所以,任何一個企業都必須打開邊界,融入到生態之中。而要做到這一點,企業必須擁有一個更強的能力:核心的價值和不可替代性。 ? 十幾年來,我一直跟大家講協同、共生,原因在于這是基本組織所處的狀態。在這個狀態中,怎么擁有跟大家互聯的能力?你必須有一個核心事業的戰略,必須有能力讓自己不可替代。 ? 真正影響企業持續成功的,并不是企業具體的戰略目標,也不是發展戰略的精準性,其實更重要的是企業能夠聚焦在核心事業的價值成長中,聚焦在核心價值的實現中,聚焦在與客戶共處的場域中。 ? 今天環境最大的特點是什么?是超越行業,所有行業都已不在原有行業的范疇之內。當你超越行業后,能不能真正獲取核心的價值,就看能不能聚焦在不可替代性,把真正的價值做出來。如果你可以,你就能夠真正幫助企業成長,并且擁有自己的核心事業。 ? 當你擁有了核心事業和核心價值的踐行力量,顧客就會選擇跟你在一起,這樣,你就基本上擁有了一個跨越危機的價值獲取能力。 ? ?2.持續符合顧客期望并創造顧客價值。 ? 今天我們遇到的最大難題是,必須真正能夠為客戶創新價值。這也是工業時代和數字時代的核心區別,工業時代是滿足顧客的需求,數字時代必須創新顧客的需求。 ? 所以,我們說,能否帶領企業跟上顧客變化的步伐,能否圍繞顧客價值創造展開創新,能否創造新的顧客價值,是檢驗CEO是否優秀的一條分界線。 ? 我也給EMBA學生上課,他們會驕傲地告訴你,自己擁有管理經驗,對行業的理解也非常深刻。我常常開玩笑地說,你們已經老去了,因為你們的思考方法是從過去到現在,再到未來,這是一個不斷走向衰老的過程。而我們現在需要逆生長,從未來看現在,這樣才能不斷變得年輕,才能理解顧客的年輕化。 ? ?3.構建動態與開放的組織能力。 ? 我們看到很多企業在數字化轉型過程中推進艱難,原因在于組織內部有部門墻,外部有企業護城河,沒有辦法打開自己,真正協同更多的機會。而那些領先企業最大的特征是什么?就是內部沒有部門墻,外部有更多的連接和協同。如果做不到這一點,你就沒辦法幫助企業跨越危機。 ? 所以,對于企業CEO來說,必須具備一個很重要的能力,就是在企業的制度安排、流程改造、成長能力提升中,必須真正做到與環境和變化相適應。如果他沒有這個能力,我相信他不太可能在今天獲得成功,因為只有真正打開組織內外部的邊界,幫助大家尋求協同共生的能力,他才能獲得信任,并建立更廣泛的商業空間和成長空間。 ? 4.建立共生與向善的企業文化。 ? 以前我們常常說企業應該在商言商,但是今天我們恐怕不能這么說了,因為我們的商業體系正在對人們的生活、工作和日常行為產生巨大的影響。當你擁有這些力量的時候,對你來講最重要的是,你是否愿意與社會共生、與行業共生、與每個人共生,你擁有的力量是否向善、利他,能夠幫助每個人成長。 ? 我在《經營的本質》一書中說過,你的盈利必須擁有深度的人性關懷。如果沒有人性關懷的盈利,在今天就不太可能創造出真正有意義的價值。所以,我也常常說,今天對組織來說,你的影響因素已從內部轉移到了外部,怎么能夠自我約束并尋求利他,對每個人、每個企業來說,都是一次哲學信仰的調整。 ? 如果沒有真正向善的力量、自我約束的能力,以及對社會美好生活的承諾,我們就沒有能力跟外部做互動和交互。而任何一個組織的力量,只有來源于跟外部的交流。 ? ? 各位CEO,我希望大家能夠真正理解,一個能夠帶領企業跨越危機的CEO,最重要的是不要抱怨現實,也不要屈從于現實。 ? 我一直喜歡一句話:我們不抱幻想,不去做更多的期待,但我們也絕不等待。 ? 所以,當我們真正要面對現實、跨越危機的時候,我相信最重要的還是讓我們為自己負責。只要我們努力承擔自己的責任,就必然有能力帶領大家跨越危機。只要我們愿意承諾對社會的責任,我們必然擁有社會提供的機會。 ? 在2022年到來之際,讓我們攜手尋求一種新的成長性,一起努力讓世界變得更加美好。(本文完)
              12-10

              陳春花:組織進化與協同共生

              數字化正在吞噬工業世界,我們需要新的世界觀及方式重塑組織 ? 在過去的十幾年當中,我特別關注的一個話題是:在數字技術的背景下,組織管理到底發生了怎樣的變化?這種變化的內在邏輯和機理到底是什么? ? 數字技術在價值重構層面帶來了一系列的變化。彭博社有一個調研,審視了數字化對各行業各企業的影響,發現在今天大概只有兩類企業:一類是數字化的轉型者;另一類是數字化的顛覆者。數字化無論作為賦能工具,還是發揮主導作用,都是對企業價值空間的重構。所產生的重構,既影響了行業邊界,也影響了企業邊界,而當行業邊界和企業邊界都發生了變化時,內在的組織邏輯也自然會發生一些根本性的變化。 ? 現在每個行業的邊界都變得越來越模糊,行業之間的重疊或者融合成為一個基本的趨勢。當我們超越行業,重新看待數字技術下企業的各種變化時,就會發現企業的價值空間處在不斷調整的過程中。 ? 從超越行業的概念出發,可以發現工業時代的很多邏輯在發生變化,比如應該多元化還是專業化的問題。在工業時代,戰略上確實存在兩個方向:一個是多元化,另一個是專業化。這兩項戰略選擇都既有成功的案例,也有失敗的案例。但是,在數字時代,我們要討論的不是多元化和專業化,而是生態化。生態的結構是多元化的,同時又需要聚焦具有不可替代性的核心專長。 ? 數字化正在吞噬有形的工業世界,而過去人類組織的領導與管理思想,恰恰都是在工業世界這個基礎上發展出來的。在數字技術背景下,我們熟悉的組織和管理的邏輯,可能成為組織成功的限制。環境的變化告訴我們:我們需要一種新的意識、新的世界觀以及新的方式重構組織及其運行。 ? 我們已經習慣的管理方式所無法面對的全新現實 ? 數字時代最重要的一個特點就是需要形成一種團結的力量。在數字時代,沒有哪家企業能夠獨立生存,能夠獨善其身,企業的基本生存方式是協同共生。我們可以從四個角度描述組織所要面對的新現實。 ? 第一,組織處于無限連接中,既受環境的影響,也會影響環境。在無限連接中的組織必須保持一種“活的”結構,能夠保持開放、不斷地與外界充分地交流能量、物質和信息。這樣的組織,才是具有生命力的組織。 ? 第二,在巨變的動蕩環境中,沒有人能夠充分地理解正在發生或將要發生的變化。更大的難題來自于哲學家康德所強調的“關系的范疇”,“凡是需要認識的都要和其他事物發生作用”。動態、演化與進化對企業戰略的制定與執行提出了前所未有的挑戰。我們沒有辦法確保企業可以在這樣的環境中具有成效。 ? 第三,企業與經營環境已經不再是一種線性關系,經濟范式也由規模經濟轉向范圍經濟。在這種新經濟范式之下,相對穩定、封閉、垂直的線性模式,將走向相對開放、互動、互聯的協同模式。 ? 最后一個現實是《反脆弱》的作者納西姆·尼古拉斯·塔勒布所描述的,他說:“當你尋求秩序,你得到的不過是表面的秩序,而當你擁抱隨機性,你卻能把握秩序,掌控局面?!? ? 這些就是今天組織所要面對的現實,而我們過去習慣的管理方式可能無助于我們面對這樣的現實,解決相應的問題。那么,新的管理方法在哪?為了回答這個問題,我們回顧了管理思想的演變,我們想從更長遠的歷史和更廣闊的世界視野出發理解協同共生這個概念。 ? 通過回顧管理的演變,研究領先企業的管理實踐,我們發現:組織進化的新形態是協同共生 ? 在我的研究中,受到兩個人思想的影響:一位是格拉斯的管理思想發展階段的劃分方法;另一個是彭羅斯所說的“管理約束”,她告訴我們一個基本的事實——如果管理資源受限,那么企業成長就會因管理能力的局限而遭遇瓶頸,就只能處在低成長的狀態。在數字時代,很多傳統企業之所以感到焦慮和不安,一個非常重要的原因是:如果我們不具備數字化能力時,那么我們的管理資源和能力就會受限。如果你的管理能力只適用于我們所熟悉的工業時代,那么你就一定會處于低成長狀態。 ? 基于這兩個最基本的理論方法,我們可以理解管理思想發展階段,以及未來的演變。管理思想的發展可以劃分成五個階段,其中前四個階段已經建立了成熟的理論。這個劃分方法關注人、效率與環境之間的關系。 ? 第一個階段是科學管理階段,人們尋求的是機械效率,人被分工,人像機器。因此人被異化,所以有了第二個階段,即以人為本的階段,將組織放在社會系統中尋求其與顧客、與人之間的價值。在這之后,人們發現企業的成長不僅僅要關注顧客和員工,還要關注外部的資源,當外部的資源能夠組合時,企業也就有了核心競爭能力,這是第三個階段——戰略競爭階段。然后,人們進一步發現,外部資源實際上是變化的資源,那么怎么理解并跟上變化?這需要企業具有學習能力,組織被看作大腦,企業通過學習型組織理解變化并超越變化,因而具有更高的效率和成長性。 ? 在今天的數字技術背景下,企業不僅要理解變化,還要有能力與不斷演變的變化共生,這就將管理思想發展的階段推到了第五個階段,我稱之為“共生型組織”?;谶@些基礎的研究,以及數字技術背景下組織管理的變化,我們提出“協同共生論”,其本質是組織價值的重構,價值活動在與客戶相關的整個價值網絡中展開,企業價值通過整個價值網絡的共創來實現。 ? 我們的這項研究,除了理論上的推導,我們還研究了六家領先企業的實踐,就是它們是怎么尋求價值的重構并獲得新的價值定位的。我們發現,最初企業的價值創造源于自己,而現在更多的企業將客戶作為重要的價值創造的來源。今天還可能增加一個價值空間,就是來自共生伙伴的價值。因此,企業的價值創造戰略,也就不僅是客戶價值的定位,還包括企業價值的定位,以及共生伙伴價值的定位。 ? 那么,領先企業是怎么做的呢?比如小米,小米能夠實現高速成長,非常重要的基礎邏輯就是竹林生態的共生效應。用雷軍自己的話說,如果我建一家大公司,擁有77個部門,是很難高效的,但如果是77家公司構成的協同共生平臺,就可以非常高效。 ? 再如,在制造業數字化轉型中,如何獲得更高的價值、更高的效率以及更具競爭力的成本?美的在2013年開始進行數字化轉型,到2019年時實現了端到端全價值鏈的協同共生架構。我們看到,這幾年美的實現了高速的增長以及價值空間的改變。方洪波說,制造就是不斷尋求成本優勢,只不過成本優勢的邏輯也在變化,今天的成本優勢可能與機器人、智能工廠、無人工廠有關,但更重要的是共生伙伴和客戶之間以及供應鏈之間的全價值空間的協調。在這樣的基礎上形成的成本效應才是最具優勢的。 ? 再如騰訊的企業微信,通過連接形成共生的價值網絡,產生協同共生的價值,企業借此實現數字化轉型及價值空間的調整。所以,馬化騰反復地說,連接力是推動社會進步的第四種力量。 ? 另外一家企業是海爾。人單合一模式下,海爾在傳統財務報表上,多了一張共贏增值表。共贏增值表反映了生態伙伴以及每位員工,基于人單合一所產生的增值。 ? 接下來是一家創新型的研發機構——江蘇省產業技術研究院。江蘇省產業技術研究院的不同之處在于,它創造了與高校的共生空間,構建了技術面向市場、技術成果轉化、領軍人才培養的新機制。 ? 最后一家是致遠互聯,通過構建協同工作平臺形成一個協同共生的生態,助力平臺上的企業客戶更好地進行數字化轉型。致遠互聯的創始人徐石告訴我們,企業數字化轉型的實現,需要協同共生的生態模式。 ? 基于對管理的四個新現實的認知,對管理思想發展階段的梳理,以及對六家領先企業實踐的研究,我們得出的結論是:組織進化的新形態是協同共生。 ? 通過六項經典理論,徹底理解協同共生的本質 ? 那么,協同共生的本質是什么?其本質就是從無序到有序。我們可以通過幾個經典理論來理解協同共生的本質。 ? 哈肯最早提出協同論,他認為,無序就是混沌,有序就是協同,在“序參數”概念的引導下,我們可以沿著從無序到有序轉化的關鍵要素展開探尋。如果大家想深入了解序參數、役使原理、協同效應和自組織原理,可以閱讀我們的新書——《協同共生論:組織進化與實踐創新》。 ? 在管理學中,首次引入協同概念的是美國最著名的戰略理論專家安索夫。安索夫認為,在戰略理論中,除了市場范圍、發展方向、競爭優勢之外,還有一個要素,就是協同。為什么相同的戰略在不同的公司取得不同的結果?就是看業務有沒有實現協同。安索夫認為,如果公司管理層不懂業務,就會帶來負面的協同效應。 ? 接下來是我們大家所熟悉的平衡記分卡。企業的價值源自平衡計分卡的四個維度,即財務協同、客戶協同、內部流程協同以及學習和成長的協同。當這四個戰略主題能夠實現組織協同時,戰略價值就會被釋放出來。 ? 當我們把組織放在無限連接的背景下,關注組織的外部時,我們就需要探討組織的外部關系。有三個人的理論可以幫助我們理解組織的外部關系。 ? 第一位是康德的“關系的范疇”??档掳l現人類的理性有自身局限,認識世界需要先問“我們的認識能力如何,我們能認識什么,不能認識什么”。因此,康德提出“關系的范疇”的概念。他認為,協同是主動和受動之間的交互作用,萬事萬物只有在協同性中才能實現存在。所以,在今天的互聯網時代,凡是我們需要認識的都要和其他事物發生作用。 ? 第二個是貝塔朗菲的整體論。在今天的互聯網時代,大家對整體論已不再陌生。工業時代信奉的是笛卡爾哲學,信奉的是還原論,認為部分之和即整體。但是,在今天我們發現整體遠大于部分之和。所以,我們要轉向整體論。整體論是把對整體的思考放在對局部的思考之前,這樣我們才能更好地理解整體的價值空間。整體論主張人們在認識事物時,從全局出發,將整個對象作為一個整體來考量,無論是出發點,還是落腳點,都在于整體。這恰恰是今天我們所看到的相互關聯的組織和外部之間的關系。 ? 第三個是馬古利斯的共生理論。不同于達爾文“優勝劣汰”的“競爭驅動”的進化論,馬古利斯認為,共生才是漫長進化時代的“閃光點”。帶給我們很大啟發的是,他認為,“生命并不是通過戰斗,而是通過協作占據整個全球的”。我們發現,共生是自然進化的機理,通過共生,世界才可以保持事物的多樣性;通過多樣性的個體之間復雜多維的交互協同作用,不斷創生新物種,世界才得以不斷發展與進化。如果我們觀察自然界,完全可以理解協同共生,這是支撐我們結論的最重要的理論基礎。 ? 我們回顧了六個經典理論。前三個理論可以幫助我們理解動態變化環境下組織內部的協同效應及作用;后三個理論則是幫助我們基于組織與外部的關系來理解協同效應。如果大家需要更深入的理解,可以閱讀我們的新書——《協同共生論》 ? ? 如何真正實現協同共生,創造新的組織管理模式 ? ? 協同共生,就是指共生單元通過不斷主動尋求協同增效,實現邊界內組織成長、跨邊界組織成長、系統自進化,進而達到整體價值最優的動態過程。協同共生論就是指實現協同共生的概念,即在整體價值最優的動態過程中,達成協同共生效用
              12-07

              「生活」是每一個人最根本的職業

              導讀:人生無法用外在的東西來理解,它必須用你自己的行動,用一個一個腳印去一行一行地書寫。人生的意義實在是一種實踐的學問。人生其實只是在書寫自己的履歷的過程,認真的刻寫每一個痕跡,才是人生的真諦。 ? 去南海的路上有一個叫做南國桃園的地方,最喜歡這里的不是她的風景,反而是她的名字,「楓丹白鷺」「桃源玉宇」,有時美是一種想象,不需要太真切的東西。 ? 我覺得生活的美是在朦朧中成就的,如果你可以讓自己與現實拉開一點距離,把自己放在一種意境中,放在一種理想中,一切便也不同起來。因為,想象是可以把持的美,現實卻是不能期望的美。 ? 我們因為生活在現實中,所以會非常強調現實的作用。每每到企業中,人們無法形成良好的工作習慣的時候會說:這是中國文化的問題;無法做到產品的精益求精的時候,也告訴我這是中國人的現實;行業內的惡性競爭,人們會告訴我這是中國國情。于是就有了無可奈何的態度,安于現狀的心境,無為而治的追求以及同流合污的理由。 ? 難道真的就無所作為了嗎?林肯的美國之路,支撐他的是對于現實的藐視;鄧小平的中國改革是理想對現實的征服。也許你無法改變這個世界,可是你可以讓自己活在理想中,而不是現實中。 ? 「南國桃園」中并沒有看到桃花,夜晚到的時候反而看到細細柔柔的雨花,覺得很舒服。雨的靈性通曉了我的心,細細碎碎的雨聲好像是在細語,叩敲這心扉。樹葉散發出來的青翠與雨交融,在車燈的映照下,呈現出一派溫馨的感覺。山徑、燈光、加上輕輕的雨語,濃夏的夜話嵌映出,久久不能散去…… ? 自己屬于偏愛孤獨的人,大部分的時間只是在心靈上自己對話,北師大學哲學的時候,對愛爾維修偏愛,但卻沒有學到他的真諦,后來狂愛上休謨,認為生命是在懷疑中尋找真諦,好在房龍的「哲學的童話」讓自己覺醒,「世界是什么?」「人的本質又是什么?」那是一生的過程,又怎能在自閉的對話中找到答案呢? ? 蘇格拉底說過:「未經思考的人生是沒有價值的人生」。左拉則說:「愚昧從來沒有給人帶來幸福;幸福的根源在于知識」。蘇格拉底常常拿愛爾菲神廟的神喻「認識你自己」作為告誡世人的箴言。 ? 「認識你自己」,作為神喻,是向人說的,其具體的含義即是:在全能的神的面前,認識人的無知!這個哲學的最高命題,我們至少可以這樣理解:人類也許還是非常無知的。培根說:「一個人如果從肯定開始,必以疑問告終。如果他準備從疑問開始,則會以肯定結束?!? ? 17世紀法國偉大的數學家、物理學家、哲學家笛卡兒,提出「普遍懷疑」作為他的哲學的重要的原則。他為了尋找建立他的哲學基礎,要對以往所堅信的一切東西都普遍懷疑。他不僅僅懷疑我們的感覺到的所有物體的存在,而且懷疑我們的感覺器官的存在,懷疑我們的肉體的存在。 ? 他設想,我們每天所見的天空、云彩、大地、萬物,是不是全屬于虛假,只是一個巨大的魔鬼布置下專門迷惑人的東西呢?也許你會認為他是個瘋子,可是正是他的體驗,提出了「我思故我在」的著名原理,建立起自己的數學體系和哲學體系。 ? 欣賞和認同蒙田的觀點:每一個人最根本的職業就是生活。我們的職業既然就是生活,那么我們就應該知道人生是無法用外在的東西來理解。它必須用你自己的行動,用一個一個的腳印去一行一行的書寫,人生的意義實在是一種實踐的學問,好似一個陌生的人說的那樣:人生其實只是在書寫自己的履歷的過程。 ? 我們應該確信,認真的刻寫每一個痕跡,才是人生的真諦。所以讀大學的時候就應該認真上課,認真讀書,認真寫作業,認真聽課,認真考試;工作的時候就應該認真對待每一個崗位;為人兒女,為人夫妻,為人父母,為人朋友就應該認真做好每一個角色。 ? 這不是偉大與平凡的問題,這是人生意義的問題。生活的每一段就如一個個跳躍的音符,只有好好的譜寫在生命的五線譜上,才可奏出美妙的樂章,貝多芬的旋律是一生的心血,我的又何嘗能偷閑! ? 沒有桃花的桃園,應該是你我的「世外桃源」。(本文完)
              11-29

              陳春花:管理者不可不知的5個管理常識

              導讀:管理是什么?每個管理者都有自己的理解,在日常管理中,常常因為管理者自身對于管理認知的偏差,導致人們無效工作,也就不能正常產生績效。因此,管理者需要理解以下5個管理常識。 ? 從定義上來理解管理,管理是通過人員及機構內外資源而達到共同目標的工作過程。也就是說,管理需要包含四個關鍵詞:人、資源、目標和工作過程。 ? 前三個關鍵詞是管理的條件,共同工作的過程是管理的重點。我下面從五個方面來幫助大家理解。 ? 01 管理是讓下屬明白什么最重要 ? 管理是決策的制定者這樣一個說法,真正涵義在于確認管理到底要決策什么? ? 在很多管理者的認知中,一直認為管理者要分配目標、資源、權力。其“實,這些都是組織決策,不是管理決策。 ? 在現實管理中比較容易犯的錯誤,就是用組織決策代替管理決策。 ? 這實際上也是在現實管理中三個錯誤的來源: ? 很多人認為公司沒有執行力,是因為下屬能力不夠; 內部效率不高,是分工、流程等一系列的東西出了問題; 沒辦法遇到能力強的人,真的是下屬的問題嗎? ? 導致這三個誤解存在的原因,就是沒有讓下屬明白什么是最重要的。 ? 讓下屬明白什么是最重要的,是管理決策的核心。 ? ??吹狡髽I的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題,但是對于下屬和每一個崗位應該做什么,從來不做分析與安排。所以,每一個員工都只是憑著自己對于這份工作的理解,對于企業的熱情和責任在工作,工作結果就很難符合要求。 ? 一個好的管理者,一定是一個高效的管理者。他讓所有人與目標相關,能讓下屬明白什么是最重要的。當下屬做的所有事都是重要而有價值的,效率就會高起來。 ? 管理不能靠經驗工作,一定要指令清楚、目標導向和簡潔。所以管理定義一定要解決組織決策和管理決策的區分,一定要讓下屬明白什么是最重要的。 ? ? 02 管理沒有對錯,面對事實解決問題 ? 管理是一門學問,意味著管理有規律可循,我們所要做的就是要符合管理的規律。 ? 在管理中最重要的規律是:管理沒有對錯,面對事實解決問題。這句話決定了所有管理工作的檢驗標準。 ? 人力資源管理的基本規律就是所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。因此,人力資源的重點應該針對那些默默無聞產生績效的員工,而不是那些要離職、挑毛病、績效不高的員工。 ? 所以人力資源的管理者要懂這個規律,一定要和績效最好的員工保持適度的面對面交流,聽聽他對公司的期待;一定要理解高績效員工的需求,讓更多優秀的員工能有機會和你一起交流。 ? 我們再看管理,為什么管理的規律是“管理沒有對錯,面對事實解決問題”? ? 第一,每個人在組織中的立場不同,擁有的資訊不同,所承擔的壓力不同,價值觀更不同。所以完全達成共識實際上會非常困難。 ? 第二,管理要用結果檢驗,不用對錯檢驗。如果管理需要評價對錯,就會導致人們關心管理本身,而忽略了管理所要實現的目標。我們評價管理的唯一標準只是績效,看管理是否有助于解決問題。 ? 管理作為一門學問,不是因為你知道很多知識,而是你知道任何事情在管理上都不談對錯,只談解決問題。 ? ? 03 管理是一個過程 ? 管理是管事、理人,就是在講人和物組合起來,做成一件事。這件事我們交給不同的管理者,得出來的結果是不一樣的,我們把它稱為有效的管理者。 ? 我們在談管理者必須有效時,最關心的是你能不能把這件事管住,而人是管不住的,人要理解和尊重。所以整個管理圍繞事情展開,核心是要激活人,管理是一個過程。 ? 常常有人問我,老師,你讓我做這件事可以,能不能告訴我你給我幾個人?給我什么權力?這就是我們在管理中沒有訓練好的地方。 ? 應該討論什么?老師你讓我做這件事情,我們來看看哪些事情最重要,你告訴我必須得做到。我們其實應該這么討論。這就是“管理是個過程”,管理者就是把要做的事跟大家談清楚。 ? ? 04 好的管理,讓個人目標與組織目標合一 ? 在管理中,我們基本上是基于態度和能力兩個指標看人,基于這兩個指標有四種人。 ? 第一種是人財,我們用財務的財,這種人只要授權,他就能產生績效。 ? 第二種是人材,能力不太夠,但是態度很好,我們把他稱之為未來的人材,是可以培養的人。 ? 第三種是人裁,能力又不夠,態度又不夠的人,這種人要調整。 ? 第四種是人才,能力很高,但是態度一般,這種稱之為能人,我們對這種人最主要的方法是激勵。 ? 在人的概念中,無論你怎么做,員工就分四種,這是一個分布。要有四種工作方法,授權、培養、激勵和調整,這樣才能把所有人都激活。如果你用同一個方法對待這四種人,就會有三種人受到傷害,這是最可惜的事情。我最怕大家傷害那個財務的「財」,如果那一組人離開,是我們管理上最大的浪費。 ? 管理沒有對錯,但管理有好與壞。一個好的管理和一個不好管理,最大的區別是個人目標和組織目標能不能融合的問題。好的管理就是讓個人目標與組織目標合一,不好的管理是讓這兩個目標分離。 ? ? 05 管理要讓一線員工得到并可以使用資源 ? 管理講了半天,最終只回答一件事情,如何讓一線員工得到并可以使用資源。 ? 做管理的目的是為了得到績效,而績效來源于一線,所以你的資源就要去一線。只有資源在一線,優秀的人才會在一線。在管理實踐中,我們有三個比較大的浪費: ? 1.?優秀的人都不在一線。很多管理者總是認為競爭力不夠,主要原因是一線的員工都不是公司里最優秀的人。為什么優秀的人都在二線?因為資源在二線,他當然去二線了。 ? 2. 決策也都在二線。 ? 3.資源由上面分配,而不是直接授權。組織管理中最大的問題就是資源全部在結構里,而不在一線,這是巨大的浪費。 ? 我是個運氣好的人,每次到市場都能推動市場績效的成長,這不是因為我的能力有多高,而是因為我每次去市場都有領導陪同。要么老板陪,要么總裁陪,要么片區總陪,這其實是讓資源下去了。所以我看市場有一個方法論,就是我一定要帶著老板看市場。因為資源必須下去,讓資源和市場做互動,才會有效果。 ? 管理沒有我們想象的那么難,管理者只需要不斷地問一句話:一線到底有沒有資源? ? 管理的關鍵是要讓一線員工得到并且可以使用資源。如果一線的員工得到的資源不夠,所有的管理定義都是空話,因為管理對績效負責。(本文完)
              11-24

              專家觀點 | 華為郭平:避免趕時髦,數字化轉型和企業戰略需深度互鎖

              11月17日,彼得.德魯克全球論壇在奧地利維也納(線上)召開。華為輪值董事長郭平發表了題為“通過數字化轉型,持續構建組織級競爭力”的主題演講。 ? 郭平在演講中指出:“雖然很多企業都明確了要數字化,但是目標并不那么清晰。對于大多數企業來講,數字化才剛剛開始,現在首先要考慮的是:如何通過數字化轉型提升組織級的能力,以達成企業的戰略目標?” 以下為演講全文: ? 很高興參加今年的德魯克論壇。 ? 我留意到今年大會的主題詞是“human imperative”(關注人:在不確定的數字世界中前行),其實今天數字技術也正在成為人類新的imperative。 ? 有時人們對數字技術取代人類感到擔心,這點我們可以理解;但是,在我看來,對于大多數企業來講,數字化才剛剛開始。雖然大多數企業都明確了要數字化,但是目標并不那么清晰,有時候也許感覺上還在趕時髦。 ? 這讓我回憶起了二十多年前經過反復討論才確定的華為IT戰略目標:“我們的目標不是要成為世界級的IT,而是要成就世界級的華為?!爆F在回過頭來看,我們很幸運,在華為數字化轉型的初期就把數字化的目標和公司的整體戰略目標進行了互鎖。 ? 所以我認為,大多數企業現在要考慮的是:如何通過數字化轉型,提升組織級的能力,以達成企業的戰略目標。下面,我想分享一下我對數字化的看法以及華為的一些管理變革的實踐。 未來絕大多數企業都會是數字化企業 過去,我們看到了Uber這樣的互聯網企業,它們沖擊了傳統的出租車市場;隨著傳統汽車服務企業引進了數字技術,為消費者提供了在線體驗,我們現在看到Uber也開始大批量地購買汽車,它們也成為了重資產企業。 ? 也許最后我們看到的是絕大多數企業,它們都是數字化企業。 ? 高質量的變革規劃是數字化成功的起點 以華為為例,1998年我們啟動了“IT strategy &Planning”的一個項目,正式啟動了華為公司的大變革。通過這一規劃,在這10年內,我們實現了集成的產品開發,集成的供應鏈,以及財經服務,構建了相應的流程、組織,并且固化到了IT中,我們的組織級的能力也發生了質的飛躍,系列變革項目支撐了我們原先設定的“世界級企業”的愿景。 ? 幾年前,2016年,我們又啟動了第二輪公司級的數字化轉型的規劃,來支持華為在數字化時代保持領先。比如,在疫情期間,我們用云上展廳,為客戶打造身臨其境的方案和面對面親切溝通的體驗,在疫情發生的這兩三年里,我本人通過視頻會見客戶的次數還高于往年。 有效開展變革的核心在于“改變人” 華為的員工們普遍都有一個共識:“在華為,唯一不變的就是變化”。公司常常因為外部條件的變化需要及時做出戰略的調整,管理體系相應地也需要做出改變;另外,公司有時為了提升管理效率,會有意地營造出氛圍。整體來說,我們的變革氣氛非常的濃厚,而濃厚的氣氛對變革項目的推進是非常有利的。 ? 其次,我們會提供一些制度性的保障: 為了減少變革的阻力,會保障被變革影響到了的人的利益。 打下了一座縣城,留下了一任“縣長”,我們真正重要的是要識別有使命并且理解變革的人,派他去落地,把這一縣舊思想的人都改變了。 在推進變革的過程中還要尊重差異化,鼓勵先進,同時也要允許落后,不追求齊步走,給大家接受和改變的時間。 當然,也不是所有的人都能改變得過來。我們對于那些實在不能改變的,不能及時改變的,也需要做出及時的調整。 ? 為了保持與時俱進,華為每年都會檢視變革規劃來確保變革和業務戰略同步。我相信持續的管理變革,將支撐大多數的企業在數字化時代不斷提升自身能力,我也鼓勵企業擁抱變化,敢于變革。 ? 最后,我引用德魯克的名言來結束我的介紹,“我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面?!? ? 謝謝! ? 郭平還與主持人就數字化轉型變革相關的“如何打造創新文化”、“如何通過學習促進員工培訓與發展”、“如何為變革營造良好的環境和氛圍”等問題進行了互動。 Q 人的變革是成功變革的關鍵,在這樣的背景下,如何去打造企業的創新文化? ? A:?數字化完善的流程,讓大部分的員工在工作時有章可依,但并不是所有的活動都被嚴格限制。 ? ?我們公司也在有意地創造新的文化,首先是:寬容失敗。 ? 華為每年會把收入的10%以上投入到研發,其中30%的經費又用于研究和創新。 ? 我們的研究部門,2012(實驗室)就專門做基礎研究,公司鼓勵他們采用多路徑,多梯隊的方式來試錯,比如說5G,當年5G我們就有很多技術的儲備,最后某一種技術被納入標準,成功了,同時還有一些沒被納入標準的技術。 ? 我們的創始人任總曾經說過:你走了此路發現不通,你告訴你的同事這條路走不通,咱們換一條路走,那也是成功。 ? 其次,華為廣泛地引進高端人才。 ? 我們吸納最優秀的人才加入我們分布在全球的研究所,甚至為專門的科學家在他喜愛的地方專門建了研究所,因為他不愿意離開他的家鄉,我們跟著人才走。 ? 公司給這些科學家和天才們創造非常寬厚的工作環境,讓他們只需要充分地發揮出他們的聰明才智。 Q 通過試錯和變化來驅動變革和創新,學習是非常關鍵的。那么在華為,如何去推動學習,來推動人的培訓和發展? ? A:?我們認為,變革是改變人的觀念、意識和行為,所以變革中最大的挑戰,最關鍵的,也在于改變人。 ? 在我們20多年的變革實踐中,華為已經形成了一套的變革管理框架,系統地解決變革中與“人”相關的問題。 ? 首先,我們要做利益關系人的分析,把變革影響到的群體按照“能力”和“意愿”分為不同的群組,采用不同的應對策略。對于積極擁護變革的人,我們要予以激勵;對于抵制變革的人員,要及時進行調整或者采取其他的措施。 ? 其次,溝通與培訓要貫穿變革的始終,針對上述利益關系人分析的結果,要采取不同的溝通策略。通過有針對性的培訓,讓變革受眾掌握新的技能和方法,從而確保變革方法的有效落地。例如,我們在做財經變革期間,我們對管理層、業務人員、財經人員進行了超過1000場的培訓。 ? 最后,我們還特別關注變革帶來的企業文化的轉變。例如,我們的集成產品開發,IPD的變革帶來了矩陣式的管理方式,過去習慣于向職能部門主管匯報的員工,還是要同時接受項目經理的領導。對組織文化的引導和轉變,是促進變革落地的一些有效保障。 Q 能不能舉一些具體的例子,來看華為如何來打造適合組織變革的工作環境和氛圍 ? A:?我認為有幾個方向來組成。 ? 正向激勵,對變革團隊進行獎勵,讓更多人知道公司的方向,這是最常用的方法。我們華為每年有好幾千人獲獎,這無疑能產生變革的正向推動力。 ? 但從華為的經驗來看,危機感也非常重要,它能夠帶來變革的動力,造就真正的變革。 ? 有時我們需要把潛在的危機顯性化、可視化才能增強員工內心的危機感,理解變革的必要性。? ? 舉個例子來說吧, 2014年,華為的供應鏈存在短板,實際貨物和明細賬不相符,有時候信息流還跑不過實物流。我們很多同事都了解這個問題,但沒有深刻理解這個問題對客戶滿意度、對運營安全的巨大風險。 ? 那一年,我們召集了全球100多個代表處的相應主管回到公司,舉行了“全球倉庫大會”,面向全球直播,展示了一些讓人觸目驚心的圖片、視頻,比如分包商堆積如山的物料,讓大家發自內心地理解變革的必要性,從而積極地投身其中。通過這幾年的努力,公司終于在賬實相符方面達到了我們的既定目標。 ? 來勢洶洶的危機也會推動更為高效、徹底的變革。過去20年,我們習慣于采購全世界最好的器件開發最好的產品,業務每年也增長的很好,大家都習以為常。 ? 過去兩年,華為所面臨的復雜的外部環境,受到了極限的打壓,讓全體華為人也清醒地認識到公司的生存環境產生了巨大的改變,也激發了敢于自我變革的決心,我們為了解決產品的供應連續性,去推動我們的產品的研發的進一步變革,去主動培育安全可信的可靠的供應鏈伙伴。 ? 我們認識到:復雜的變化、生存的壓力,都是變革的動力,也是營造變革氛圍的絕佳的契機。
              11-22

              聊聊字節跳動組織架構變化。

              最近,在商業圈,大家討論最多的莫過于字節跳動的這次組織結構調整。這家公司已經太大了,一舉一動都被關注。 ? 這次組織結構調整,勢必關乎這家公司的未來發展。我的同事也第一時間做出了字節跳動全新的組織架構圖。 ? 過去幾年里,字節跳動招攬了大量互聯網行業內幾乎最好的人才,建立起了人才高密度優勢。 ? 同時,字節跳動已經構建起來的一整套先進的內部管理機制(飛書的功能真的是人性化),對中國公司而言,這就是下一代的公司管理機制,但人家現在就已經用上了。 ? 那么這次字節跳動的組織結構變化的背后,有沒有一些細節可以深挖的呢?今天我和大家來聊一聊。提前說明下,以下說的所有內容,都是我個人主觀感受,非常個人,不是正確答案。 ? ? 01 ? 這次組織架構調整,有一個地方很詭異。 ? 以往來說,任何一家公司,只要公布架構調整的信息,就一定會告訴你說每一塊業務都由誰來負責。但字節跳動的新架構誰來負責,他們只字未提。 ? 事實上,組織架構的調整,并不是一把手拍腦袋決定就可以的,可以想象的到,在公布之前,要經過無數次的磋商和溝通。 ? 內部溝通好了,后面才能出新聞稿,這是一個基本的邏輯。不可能內部什么事情都沒擺平,然后就對外宣布,這是要出大事的。 ? 那么為什么在擺平了內部的情況下,字節跳動就是不說具體的負責人呢?這個現象就非常有趣。 ? 可以先有個猜想:就是字節內部的事情已經擺平了,但具體由誰來負責沒有擺平。 ? ? 02 ? 字節的組織架構調整的風格,真的和阿里騰訊相差很多。 ? 阿里和騰訊的風格一般是這樣的 ,如果要調整某一板塊的業務或者關鍵人,首先媒體先爆料一下。 ? 然后企業這邊,要么辟謠要么沉默。 ? 等子彈飛了一會,或者市場有相對應的反饋的時候,企業就會有正式的組織架構通知,然后我們大家都直呼,之前爆料的很準。 ? 這是常規操作,但字節跳動就偏不這樣。 ? 他們一次就直接把調整的結果放了出來,同時只說了事情,沒有說人。這很可能和字節跳動的文化有關系:務實敢為、坦誠清晰。 ? ? ? 03 ? 盡管字節跳動官方,并沒有說出具體的負責人。 ? 不過根據目前現有的業務進行分析,90%以上的概率,字節的新組織架構的一把手如下: ? 抖音一把手:張楠 大力教育一把手:陳林 飛書一把手:謝欣 火山一把手:楊震原 「朝夕光年」一把手:嚴授 Tiktok一把手:周受資 商業化業務一把手:張利東 HR 和 MO(管理辦公室)一把手:華魏 ? 這幾位大佬,跟字節跳動都有著非常有趣的關系,比如: ? 張楠,原本自己在做一個圖片社區的APP,然后被張一鳴收購,加入字節就開發出了抖音。 ? 陳林,他是字節跳動元老級程序員和產品經理,和張一鳴一起打天下。 ? 謝欣,他的上一份工作,是張一鳴的上級,他是CTO,張一鳴是他手下的程序員。 ? 周受資,原本小米的副總裁,輔佐小米上市,雷軍背后的那個男人,財務與經營領域的絕對大神。 ? ... ... ? 有趣的是,與組織架構公布的同時,張一鳴再退一步,正式退出字節跳動董事會,將席位交給梁汝波。這也是字節跳動 CEO 交接過渡期的終點。 ? 和馬云一步步退出阿里不同,張一鳴退出字節跳動,似乎非??焖俟麛?。 ? ? 04 ? 這次組織架構調整,也讓大家看到了一個勇敢的字節跳動。 ? 今日頭條的這種當年安身立命的起家的根據地,也被自己從這個平臺上孵化出來的一個當年的小產品給并掉了,前提是今日頭條發展的并不差。 ? 這種事情,在一家企業當中是很少見的。這就好比現在閑魚APP,最后把天貓給并掉了,讓人有點覺得不可思議。 ? 這中間是非常需要勇氣和膽魄的,作為內部的決策者,需要考慮的要素非常多:老員工的情感問題,中層干部的匯報關系,公司資源的調動與分配,權責利的重新分配等等。 ? 在沒有足夠的組織信心之前,誰都不敢輕易下決定。 ? 這里面,可以提一下頭條跟抖音這個關系,最初抖音的一把手張楠,他們被收購之后,也都是在頭條團隊,直到2015年的時候,這個公司開始要去做第二個方向,就是我們今天知道那個方向叫短視頻。 ? 現如今,新的方向和新的部門,把原先的母體給收了。這是組織架構設計中,非常大膽一個做法。 ? ? 05 ? 這次組織架構調整的背后,還有一個非常關鍵的信號,就是字節跳動正在弱化中臺的作用,甚至讓人感覺有點反中臺化。 ? 原因很簡單,字節跳動已經開始進行內部整合了。 ? 原先,大家提到的中臺,總是跟字節跳動旗下的各種APP關聯起來,因為有新的產品,所以需要不斷用中臺能力或經驗去支持。 ? 可是新的組織架構下,不同部門已經聚攏,需要新支持的APP逐漸減少,中臺的關鍵作用性,正在逐步下降。 ? 其次,我們從字節的組織架構調整上,也可以看出,火山引擎與字節跳動中臺業務整合,成為獨立板塊。 ? 中臺從原來一個關鍵的功能板塊,與其他部門進行了合并。 ? 這點也可以看出,字節跳動的組織架構,已經正式走向了 BU (業務板塊)式的組織結構,明晰了每個 BU 的邊界,本質上也是屬于把中臺打包。 ? 字節的組織形態,也越來越像一家大公司了。 ? ? 06 ? 從組織的角度上來看,這次組織架構的調整,也是為梁汝波正式上位,全面控制字節跳動的重要節點。 ? 從張一鳴退出董事會可以看出,在這中間,他是無條件支持梁汝波的。 ? 我們從2020 年 3 月,字節跳動在成立八周年之際進行了一場大規模組織升級,人力資源負責人調整為梁汝波的這個動作,讓他掌握人力資源核心部門,掌控組織。因此也可以猜想到,張一鳴其實很早就在布局。 ? 這次組織架構調整,可以用一句話做一下總結:以梁汝波為核心的第二代字節跳動的領導團隊,完成了新的組織架構,正式走馬上任了。 ? ? 07 ? 最后來說說,這份組織架構調整背后,看到的一些其他信號: ? 1、字節旗下的Tiktok,預計短期內不再會有上市計劃。原因很簡單,就是Tiktok的一把手周受資,卸任 CFO 一職,上市的重要順位,下來了。 ? 2、飛書APP獨立成為一個重要的事業板塊,就說明飛書對標的可能不再是釘釘和企業微信,很有可能未來對標的將會是Office軟件和Zoom軟件。 ? 3、當下抖音和微信二者差不多都等量齊觀了,現在的抖音事業部,又有西瓜視頻又有今日頭條,裝備齊全火力兇猛。字節跳動與騰訊的對戰,未來將會多次上演。 ? 4、抖音的規則,未來可能也會越來越「霸道」,不管是站內用戶的封號或是處罰,本身就不是特別透明。鑒于抖音在該領域近乎統治性的地位,這和你很難打通騰訊的產品客服電話,是一樣的。
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